一般说来，项目相关方管理可以按如下六个步骤进行：
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（1）识别相关方：此步骤可能需要项目发起人、销售人员和执行管理团队的支持。即便如此，也不能保证所有的相关方都能得到识别。
（2）相关方分析：这种分析需要了解哪些相关方是关键的相关方——那些有影响力、有能力、有权力做出决策并且能够决定项目成败的人。该分析还包括基于分析结果开发相关方关系管理策略。
（3）执行相关方的约定：在此步骤中，项目经理和项目团队了解相关方。
（4）相关方信息流：这一步是识别信息流网络，并为每个相关方准备必要的报告。 （5）遵守协议：这一步执行相关方在项目启动和计划阶段达成的协议。
（6）相关方简报：此步骤发生在契约或生命周期阶段结束之后，用于获取经验教训和最佳实践，以改进涉及这些相关方或下一个生命周期阶段的下一个项目。
项目相关方管理用一张图表示如下：
相关方管理从相关方识别开始。这说起来容易做起来难，尤其是当项目是跨国的时候。相关方可以存在于任何管理级别。企业相关方往往比政治或政府相关方更容易被识别。 每个相关方都是项目拼图中必不可少的一块。相关方必须一起工作，并且通常通过治理过程与项目互动。
因此，了解哪些相关方将参与治理，哪些不参与治理是非常重要的。 作为相关方识别的一部分，项目经理必须知道他是否具有权力或感知到的状态来与相关方进行互动。 一些相关方认为自己的地位比项目经理高。在这种情况下，项目发起人可能是维持互动的人。
相关方可以通过几种方式确定，在项目中可以使用不止一种方法。
■ 群体：包括金融机构、债权人、监管机构等。
■ 个人：可以通过姓名或头衔来确定，比如首席信息官、首席运营官、首席执行官，或者仅仅是股东所在组织中联系人的姓名。
■ 贡献：包括财务贡献、资源贡献或技术贡献。
■ 其他因素：包括决策权等。
重要的是要理解并不是所有相关方对项目都有相同的期望。一些相关方可能希望项目以任何代价成功，而其他相关方可能更愿意看到项目失败，即使他们公开表示支持。一些相关方将项目的完成视为成功，而不考虑成本超支；另一些相关方可能只从财务角度定义成功。一些相关方非常关注他们希望在项目中看到的价值，这是他们对成功的唯一定义。真正的价值可能要到项目完成几个月后才能看到。一些相关方可能把项目看成他们获得公众的注意和提高地位的机会，因此，想要积极参与。其他人可能更愿意被动参与。
对于有大量相关方的大型复杂项目，项目经理不可能满足所有相关方。因此，项目经理必须知道谁是最有影响力的相关方，谁可以为项目提供最大的支持。典型的问题包括：
■ 谁有权力，谁没有权力？
■ 谁已经或要求直接或间接的参与？
■ 谁有权力扼杀这个项目？
■ 交付成果的紧迫性是什么？
■ 谁可能比其他人需要更多或更少的信息？ 并不是所有的相关方在影响力、权力或及时做出决策的权力上都是平等的。对于项目经理来说，知道谁拥有这些能力是最重要且是非常必要的。
最后，对于项目经理来说，重要的是要记住，相关方可以在项目的整个生命周期中发生变化，特别是在长期项目中。此外，某些相关方的重要性可能随着项目的生命周期和每个生命周期阶段而改变。因此，相关方列表是一个根据变化而随时调整的文档。 相关方分析最常显示在网格中，比较相关方的权力和他们的兴趣级别，如下图所示
这四个单元格可以定义为：
（1）密切管理：这些人都是精力充沛、有兴趣的人，他们可以成就一个项目，也可以毁掉一个项目。项目经理必须付出最大的努力来满足他们，并意识到有一些因素可以导致快速地改变他们所在的象限。
（2）保持满意：这些人精力充沛，兴趣不高，他们也能成就或毁掉一个项目。项目经理必须做出一些努力来满足他们，但不要过多的细节，否则会导致无聊和完全不感兴趣。他们可能直到项目接近尾声时才参与进来。
（3）保持告知：这些人权力有限，但对项目非常感兴趣。他们可以作为处理问题的早期预警系统，并且可能在技术上很精明，能够协助处理一些技术问题。这些相关方常常提供隐藏的机会。
（4）只监视：这些人权力有限，除非发生灾难，否则他们可能对项目不感兴趣。项目经理应该向他们提供一些信息，但不要提供太多的细节，以免他们失去兴趣或感到无聊。 提示：相关方在矩阵中的位置可以决定他们想要或将要提供的测量指标的数量。随着相关方在矩阵中的位置发生变化，他们接收到的测量指标的数量也可能发生变化。
项目越大，就越有必要知道，谁是、谁不是有影响力的或关键的相关方。尽管项目经理必须赢得所有相关方的支持，或者至少尝试这样做，但是关键的相关方是第一位的。关键的相关方可以帮助项目经理识别企业内可能对项目产生影响的环境因素。这些因素可以包括对所在国的政治和经济状况的预测、确定额外资金的可能来源及其他此类问题。在某些情况下，相关方可以通过软件工具对项目经理可用到的组织过程资产进行补充。
到目前为止，我们已经讨论了赢得关键或有影响力的相关方的重要性。还有一个有效的理由来说服那些被认为不重要的相关方。尽管一些相关方可能看起来不重要，但这一点可以迅速改变。例如，一个不重要的相关方可能突然发现一次范围变更即将被批准，并且这次的范围变更可能严重影响他，也许是政治上的。在这种情况下，以前不重要的相关方（最初被认为是明显缺乏对项目关注的）变成了关键的相关方。
另一个例子发生在长期项目上，在长期项目中，相关方可能随着时间的推移而改变，可能是因为政治、晋升、退休或重新安排工作。一个新的相关方可能突然想成为一个重要的相关方，而他的前任更多的是一个观察者。最后，相关方可能在一个生命周期阶段由于有限的参与而相对安静，但是在另一个生命周期阶段，当他们必须参与时，他们会变得更加活跃。
对于早期生命周期阶段的关键相关方和后期阶段的观察者来说，情况可能也是如此。项目团队必须知道相关方是谁。团队还必须能够在特定的时间点确定哪些相关方是关键的相关方。相关方的临界性决定了什么样的测量指标将出现在他的仪表板上。
相关方约定是指项目经理与相关方进行实际接触，并确定他们的需求和期望。作为其中的一部分，项目经理必须：
■ 了解他们，了解他们的期望，了解他们的需求。
■ 重视他们的意见。
■ 不断地想办法赢得他们的支持。
■ 尽早发现任何可能影响项目的相关方问题。
尽管相关方约定遵循相关方识别，但通常是通过相关方约定确定哪些相关方是支持者、拥护者、中立者或反对者。这种识别也可以看作在项目经理和相关方之间建立信任关系的第一步。
作为相关方约定的一部分，项目经理有必要了解每个相关方的兴趣。实现此目的的方法之一是询问相关方（通常是关键相关方）希望在绩效报告中看到哪些信息。这些信息将对识别服务该相关方所需的KPI 有所帮助。
每个相关方可能有各自感兴趣的一组KPI。对于项目经理来说，维护多个KPI跟踪和报告流是一项代价高昂的工作，但是对于成功的SRM 来说，这是必要的。让所有相关方就一组统一的KPI 报告和仪表板达成一致几乎是不可能的。
项目经理必须就每个相关方需要什么信息、何时需要信息及信息将以何种格式呈现达成协议。一些相关方可能需要每日或每周的信息流，而另一些相关方可能对每月的数据感到满意。在大多数情况下，信息将通过互联网提供。
提示：特别是在长周期的项目上，有很大的可能性会碰到相关方变更的状况。这并不意味着也要马上改变测量指标。与那些相关方的沟通非常重要，看看他们所需的信息是否需要改变。
项目经理应该采用沟通矩阵的方式把计划中的相关方沟通进行罗列。矩阵中的信息包括沟通的定义或标题（例如，状态报告、风险登记单）、发起人、计划接收人、准备采用的媒介、存取信息的规则及发布或更新的频率。 之前，我们讨论过为每个相关方确定测量指标的复杂性。如下的问题需要注意：
■ 与客户和相关方达成测量指标的协议时存在的潜在困难。
■ 确定测量数据是否在系统中或是需要收集。
■ 确定获取数据的成本、复杂性和时间。
■ 考虑信息系统变更和/或过时的风险，这些风险可能在项目的整个生命周期内影响测量数据的收集。 测量指标必须是可测量的，但是一些测量信息可能很难量化。例如，客户满意度、友好度和声誉可能对某些相关方很重要，但它们很难量化。一些测量数据可能需要用定性术语而不是定量术语来测量。
有效的相关方沟通的必要性是显而易见的：
■ 定期与相关方沟通是必要的。
■ 了解相关方可以让项目经理预测他们的行动。
■ 有效的相关方沟通能建立信任。
■ 虚拟团队依赖有效的相关方沟通。
■ 尽管相关方按团体或组织分类，但人与人之间仍然存在沟通。
■ 相关方沟通不力会导致支持者成为阻碍者。相关方约定过程的一部分包括在单个相关方和项目经理之间及其他相关方之间建立协议。这些协议必须在整个项目中执行。项目经理必须确定：
■ 相关方之间存在的任何和所有的协议（例如，拨款限制、资料共享、更改审批周期等）。
■ 政治如何改变相关方协议。
■ 在项目期间，哪些相关方可能被替换（例如，退休、晋升、调职、政治等）。
项目经理必须准备好面对并非所有协议都会得到遵守的事实。 成功的相关方关系管理必须考虑另三个关键因素：
（1）有效的相关方关系管理需要时间。项目经理可能有必要与发起人、执行人员和项目团队成员共享此职责。
（2）基于相关方的数量，不太可能面对面地解决他们的关注点。项目经理必须最大化自己基于互联网沟通的能力。这在管理虚拟团队时也很重要。
（3）无论相关方的数量如何，与相关方的工作关系的相关文档都必须归档。这对于未来项目的成功至关重要。
有效的相关方管理可能是杰出的成功和可怕的失败之间的区别。成功的相关方管理可以产生有约束力的协议。其结果可能是：
■ 更好的决策和更及时的方式。
■ 更好地控制范围变化，防止不必要的变更。
■ 跟进来自相关方的后续工作。
■ 终端用户的满意度和忠诚度。
■ 最小化政治对项目的影响。 有时候，不管项目经理多么努力，他们在相关方关系管理上都会失败。典型的原因包括：
■ 过早地邀请相关方参与，因而激发了范围变更和代价高昂的延迟。
■ 过晚地邀请相关方参与，这样的话，考虑他们的观点就不能不付出高昂的代价。
■ 邀请错误的相关方参与了关键决策，从而导致关键相关方的不必要变更和受到批评。
■ 关键相关方对项目不感兴趣。
■ 关键相关方由于缺少进展信息而失去耐心。
■ 让关键相关方认为贡献是没有意义的。
■ 以不道德的领导风格管理项目，或以不道德的方式与相关方进行沟通。
